在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大潮下，跨國公司幾乎有了同一個戰(zhàn)略：到中國市場尋求增長。這進(jìn)一步推動了中國的產(chǎn)業(yè)集中和競爭升級，也加大了本土企業(yè)的生存壓力。
本土企業(yè)需要做的是：組織轉(zhuǎn)型和經(jīng)營創(chuàng)新。組織轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)，只有依靠有組織的力量，才能謀求企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新；經(jīng)營創(chuàng)新是條件，依靠組織的力量，不斷創(chuàng)造企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的價值，謀求在價值鏈中的合作地位。
面向未來，本土企業(yè)別無選擇，必須致力于構(gòu)建系統(tǒng)，建立一個有力量的組織，并依靠這種力量持續(xù)成長。競爭的環(huán)境變了，企業(yè)“以往的成功基礎(chǔ)”日漸弱化。以前，我們靠領(lǐng)導(dǎo)者的直覺做決策，領(lǐng)導(dǎo)指哪，隊伍打哪，百試百靈。
本土企業(yè)要下大決心進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。沒有系統(tǒng)，企業(yè)就隨時有崩潰的危險，談不上持續(xù)成長。
但構(gòu)建系統(tǒng)何其艱難！迄今為止，也不過是華為等數(shù)家而已。真正的艱難，并不是無章法可循，而是變革過程實在充滿苦痛，障礙多多，很難堅持。尤其是人的舊有習(xí)慣和認(rèn)識，是變革面臨的主要障礙。
本土企業(yè)必須經(jīng)歷成長的痛苦，下定決心進(jìn)行管理升級，實施組織轉(zhuǎn)型，蛻變成現(xiàn)代企業(yè)，擺脫單純依賴企業(yè)家個人才干和外在機(jī)會的狀態(tài)，依靠一個系統(tǒng)，依靠有組織的努力，依靠組織系統(tǒng)的內(nèi)生力量，來支持企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)要認(rèn)識到，組織轉(zhuǎn)型是個復(fù)雜的過程，而不是通過完善績效考核就能解決問題的。
組織轉(zhuǎn)型是個復(fù)雜的過程。這其中，有三個原則是需要遵守的：
第一，要立足于企業(yè)整體發(fā)展，而不是單項管理職能的改進(jìn)。
管理學(xué)的教學(xué)中，通常把職能作為研究對象，諸如人力資源問題或者營銷問題；但企業(yè)的實踐中，這些問題是纏繞在一起出現(xiàn)的。
企業(yè)要學(xué)會站在整體上去思考，而不是著眼于單一或局部的管理問題。放在整體思考中，構(gòu)建轉(zhuǎn)型的步驟、計劃和方案，穩(wěn)步推進(jìn)。
第二，要堅持“以小見大”的方式。
好高騖遠(yuǎn)與鼠目寸光，同是企業(yè)成長的大敵。企業(yè)不要只做遙遠(yuǎn)的事情，也不能過分關(guān)注眼前，而要“從未來著眼、從現(xiàn)實著手”，“做現(xiàn)在的事、并使其對未來有價值”。
從現(xiàn)實的緊要問題推進(jìn)，關(guān)注于制度建設(shè)，逐步推進(jìn)出一個系統(tǒng)來。
第三，要“先打雷后下雨”。
多花時間統(tǒng)一人的觀念，再進(jìn)行制度上的改變；而且雷要多打，雨要緩下。要多下力氣在重要問題上——諸如發(fā)展機(jī)會、戰(zhàn)略舉措、整體計劃、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、系統(tǒng)價值觀等事項上——通過培訓(xùn)、研討、學(xué)習(xí)、溝通等各種方式，建立組織成員之間，尤其是要員之間的共識，而后讓這些人有意識地來帶動組織轉(zhuǎn)型。
當(dāng)然，組織轉(zhuǎn)型的時機(jī)選擇也很重要。最佳時機(jī)當(dāng)然是企業(yè)經(jīng)營一帆風(fēng)順的時候，尤其是處于快速成長期。如果企業(yè)面臨經(jīng)營壓力，再來尋求推動轉(zhuǎn)型過程，則要艱難得多。目前，在國家經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型的時期，很多企業(yè)也在面臨戰(zhàn)略和商業(yè)模式的調(diào)整，如何通過經(jīng)營創(chuàng)新把這個過程與組織轉(zhuǎn)型結(jié)合起來，本人將在下期再與各位讀者討論。 |
